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I RISVOLTI PSICOLOGICI DELLO SMART WORKING

A cura dell’associazione di promozione sociale Lab-Cos

L’emergenza del coronavirus e le sue restrizioni hanno indotto le aziende ad adottare forme più o meno globali di lavoro da casa, stravolgendo un modello organizzativo vigente fino a qualche mese fa. Il termine “smart working” è diventato di uso comune, tuttavia la dimensione “smart” di questa modalità lavorativa, che richiederebbe una libera scelta da parte del lavoratore, non è presente allo stato attuale, dal momento che il lavoro da casa è a tutti gli effetti obbligatorio.

Ma cos’è lo smart working? In italiano possiamo tradurre il termine con “lavoro agile” e, seguendo la definizione proposta dall’Osservatorio del Politecnico di Milano, si tratta di «una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati».

Questa nuova filosofia del lavoro è anche la conseguenza di un ripensamento dell’attività lavorativa a seguito dell’avvento dell’era dell’Industria 4.0, dove concetti come “postazione fissa” e “ufficio singolo” trovano i loro sostituti in “flessibilità” e “digitalizzazione”.

È bene prestare grande attenzione agli effetti psico-sociali di questo forzato esperimento globale che, lo sappiamo tutti, porterà inevitabilmente a un grande cambiamento culturale delle politiche aziendali. Si passerà dal contesto relazionale e lavorativo abituale alla condivisione sempre più ampia di spazi virtuali e alla necessità di un continuo processo di formazione; al contempo, si assisterà a interessanti opportunità di sviluppo di nuovi modelli organizzativi e nuovi modelli di leadership adatti a stimolare nuove idee e quindi nuove opportunità di business.

Anche lo stesso concetto di smart working potrà essere declinato in vari modi: per esempio, la politica aziendale potrà orientarsi verso il “flexi-time”, in cui è il dipendente stesso a scegliere come impiegare le ore settimanali o annuali; oppure il “flexi-hours”, che consente di scegliere l’ora in cui entrare o uscire dal lavoro; o anche il “flexi-working”, che dà la possibilità al dipendente di fare straordinari, per poi scegliere quando utilizzare il tempo libero a disposizione.

L’implementazione dello smart working, tuttavia, non ha risvolti solo sul piano economico e sociale, ma anche sul piano psicologico individuale. Questo aspetto viene spesso trascurato nonostante sia stata appurata, ormai da diverso tempo, la sua forte incidenza sulla minore o maggiore produttività dei lavoratori. Al di là delle ragioni finanziarie, il benessere e la soddisfazione sul posto di lavoro è tra i fattori primari che garantiscono l’efficienza e la riuscita dei rapporti di collaborazione interna all’azienda. Di conseguenza è necessario che un buon management aziendale tenga conto del fatto che ogni cambiamento, smart working compreso, comporterà delle fasi di transizione con forti criticità e, al contempo, grandi opportunità per il miglioramento dell’efficienza e del clima aziendale.

Il “lavoro agile” porta con sé anche diversi aspetti contraddittori: alcuni studi hanno accertato che, rispetto a una vita condizionata da rigidi orari lavorativi, il poter scegliere e organizzare tempi e luoghi in cui poter lavorare contribuisca, nella maggior parte dei casi, a un aumento della soddisfazione personale. Ci si può, infatti, occupare delle piccole incombenze della vita privata e familiare, della gestione congiunta dei figli, si può dare spazio alle attività fisiche, diminuire lo stress dovuto al pendolarismo, avere più cura della propria alimentazione, integrare il lavoro ai propri ritmi di vita.

Al contrario, altri studi hanno evidenziato come la perdita dell’interazione sociale sui luoghi di lavoro con il proprio capo e i colleghi, la mancanza di confronto e di apprendimento condiviso a livello personale, il senso di perdita di alcune sicurezze e punti di riferimento (quale la propria scrivania e tempi scanditi con precisione), la minore opportunità di partecipare giornalmente alla vita dell’azienda, il rimodulare psicologicamente e praticamente la propria vita familiare, sono tutti motivi per uno spiccato aumento di ansia e frustrazione.

Le considerazioni che possiamo trarre da tutto questo è che spesso si parla di smart working in modo semplicistico, senza tener conto che ogni cambiamento radicale, come in questo caso, è sempre complesso e determina criticità sia strettamente personali, sia strutturali dell’impresa.

I manager devono tener conto che risultati positivi potranno essere raggiunti con alcuni tipi di lavoro e non con altri, che molto dipenderà dal personale bagaglio di esperienze e di competenze del lavoratore, dalle condizioni tecnologiche, da nuovi modelli gestionali, dalle inevitabili disuguaglianze che verranno percepite da chi lavora da casa rispetto a chi rimane in azienda e, non da ultimo, dalla personalità del lavoratore.

Per quest’ultimo aspetto vale la pena ricordare brevemente che ogni persona è diversa dalle altre e che, di fronte alla medesima richiesta di cambiamento, le risposte comportamentali possono essere diametralmente opposte. Per esempio, semplificando e generalizzando, una personalità estroversa per sua natura ama i contatti sociali, il potersi occupare di più progetti contemporaneamente e ricevere nuovi stimoli; si inserisce, inoltre, in un nuovo gruppo con facilità; non è difficile arguire che una simile personalità non accetti di buon grado il lavoro da casa. Una personalità introversa, al contrario, ricerca pochi contatti ma buoni, preferisce lavorare e concentrarsi su singoli progetti, ama lavorare in ambienti poco rumorosi e confortevoli; in questo caso, il lavoro da casa potrebbe essere bene accetto.

Come si vede, le variabili di cui bisogna tener conto sono molteplici ma l’impegno iniziale del management eviterà episodi di frustrazione, stress, minore impegno e calo di produttività, che sicuramente non devono essere “risolti” con interventi autoritari o tentativi maldestri di standardizzare le procedure lavorative.

È indubbio che bisogna ripensare il lavoro e gli spazi in cui esso deve svolgersi, così come è necessario ritarare le regole per allineare la modalità dello smart working con gli obiettivi aziendali. A nostro parere, in tutto questo risultano necessarie le seguenti skill: disponibilità all’apprendimento degli strumenti digitali e dei servizi in cloud; capacità di mantenere il focus sul progetto che si sta seguendo; migliorare la capacità di organizzare e pianificare il lavoro; attenzione nello stabilire confini chiari e netti tra vita privata e lavorativa, perché l’eccesso di tempo-di-connessione alla lunga influisce negativamente sulla sfera privata.

Altrettanto necessari sono programmi di formazione che aiutino sia il manager sia il lavoratore a sviluppare quelle abilità, soft skill, che più di altre saranno indispensabili per affrontare le sfide di un prossimo futuro incerto e problematico. Bisognerà contare molto su abilità personali quali: la gestione dello stress, l’apertura alla sperimentazione, la calma, la resilienza, la flessibilità e l’adattabilità. Di rilevante importanza risulteranno anche le abilità relazionali quali: l’ascolto, il rispetto, l’empatia, la cooperazione e l’assertività.

Per concludere, dobbiamo accettare che il mondo intorno a noi sta cambiando velocemente e, ancor più rapidamente, il modo in cui lavoriamo. Le ragioni sono complesse, come sempre, e il loro impatto sulla società e le imprese coinvolge tutto e tutti, introducendo nuovi paradigmi come lo smart working. Innovare non è facile, ma si profilano nuovi tipi di collaborazione e di condivisione di conoscenze che possono favorire l’emergere di nuove idee e nuove prospettive.

Alle aziende è delegato il compito di riorganizzare i luoghi di lavoro, di gestire i processi di comunicazione e lo scambio interno delle informazioni, di adeguare costantemente gli strumenti tecnologici e gestionali, di migliorare le competenze dei manager e, soprattutto, di non dimenticare che al centro di ogni cambiamento deve esserci il rispetto della dimensione umana

Autore: Elio Occhipinti, psicologo, psicoterapeuta e life mentor.

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